Le 28 juillet 2010, une Airbus A321 s’écrase dans les collines de Margala au nord d’Islamabad au Pakistan. Cet accident cause la mort de 152 passagers et membres d’équipage. La météo était mauvaise, mais parfaitement accepatble pour ce vol. La procédure à suivre dans ce cas là était connue. L’appareil était en excellent état de marche, le Capitaine était extrêmement expérimenté. Rien n’aurait dû conduire à ce drame et pourtant …
Le Capitaine a choisi de ne pas suivre les procédures prescrites. Mais surtout, il n’a pas tenu compte des remarques de son co-pilote. Il l’avait même dès le départ considéré comme inférieur et l’avait plusieurs fois rabaissé pendant le vol. Peu avant l’accident, le Co-Pilote aurait pu reprendre les commandes et influencer l’issue de ce drame. Mais le travail de sape de son capitaine l’a rendu incapable de réagir face au danger.
Petter Hörnfeldt (commandant de bord sur Boeing 737) évoque le concept de Gradient d’Autorité dans le Cockpit. Le degré de hiérarchie établie et / ou perçu lors de la prise de décision, ou la réalisation d’un ordre dans une équipe.
- Un capitaine autoritaire et un co-pilote en retrait va conduire à une situation d’autocratie où personne ne le contredira à moins que ce ne soit vraiment sérieux. Cette situation peut conduire à une catastrophe.
- Au contraire, si le Capitaine atteint un équilibre entre autorité et humilité, les membres de son équipes se sentiront libre de s’exprimer. Ils sauront même qu’ils devront le faire si ils sentent que quelque chose ne va pas. Dans un groupe qui n’est pas hiérarchiquement plat, il est important que tous sachent qui est responsable et qui prends les décisions en dernier recours. Mais tout le monde devait se sentir légitime à parler lorsque quelque chose ne va pas.
- D’un autre côté, un gradient complètement plat (sans autorité établie) conduira à de la confusion et à une absence de prise de décision.
Dans les métiers de l’infrastructure* il est peu probable que nos décisions mènent à mort de quiconque. Mais il est certain que l’absence de prise de décision mène à de mauvais choix, des retards et par conséquent à un coût projet beaucoup important. Les projets d’infra se faisant encore largement en cycle en V, des choix cruciaux se font lors de la phase de conception. Une mauvaise appréciation de la situation va avoir des conséquences jusqu’à la fin du projet.
Il est donc important de cultiver un environnement de travail qui soit propice à l’écoute. Et un environnement où la parole est vraiment libre. Une « culture juste » c’est à dire un environnement de confiance dans laquelle les personnes sont encouragées (voire récompensées) à rapporter les informations essentielles, et dans laquelle elles ont aussi la même compréhension des comportements acceptables et inacceptables.
Le Respect est une des valeurs cinq valeurs de Scrum à adopter quel que soit notre environnement de travail.
En tant que membre d’une équipe vous devriez respecter les jugements et l’expérience de vos collègues.
Vous devriez respecter la diversité en tant que membre productif de l’équipe.
Vous devez faire preuve de respect envers vos parties prenantes en ne construisant pas quelque chose qui ne les intéresse pas.
La sécurité psychologique est donc primordial pour l’efficacité d’une équipe. Elle permet l’apparition de l’Intelligence collective. Elle pousse à la créativité, la collaboration, la compassion, la communication et l’esprit critique. Il donc est important de mettre en place un environnement sain. Les membres de l’équipes pourront, et voudront alors parler lorsqu’il sera important de le faire.
* le « Backoffice » du SI : les serveurs, le stockage, les réseaux …
Le récit du crash du vol 202 – Mentour Pilot sur Youtube : WHAT Happens when the Captain goes TOO FAR? Airblue flight 202
Un autre exemple de Gradient d’Autorité dans le Cockpit, mais culturel cette fois : This Jumbo Jet CRASHED just after Takeoff, WHY?! Korean Air Cargo flight 8509